聚汽对线|发挥「青创力量」高效组织助企业二次增长

2022-08-06 01:03:45 来源:LOL押注APP 作者:LOL押注官网

  本期直播嘉宾邀请到华利汽配连锁总经理孙耀玮、裕强汽配连锁总经理李闯两位嘉宾做客直播间,三位对话嘉宾围绕“发挥「青创力量」,高效组织助企业二次增长”主题,分别从各自从业经历、企业管理价值和管理思维、回款健康、企业二次增长等方面带来精彩的观点分享与智慧碰撞,以下内容与您分享。

  付小军:首先,请两位嘉宾跟大家问好,并简单介绍一下各自进入汽配行业的历程。

  孙耀玮:华利汽配连锁成立于1992年,至今已有30年时间,目前公司在职员工近300人,是华北区域最大的零部件供应链服务平台之一,企业下设15家直营分公司、百余家店,并在山西、河南、兰州、山东设有四个省级运营中心。公司主要经营易损产品全系、电喷系统全系、长城全车系。

  30年来,华利已经成为博世车联全国最大服务商、美国盖茨智囊团成员,并取得火花塞全国销量第一的成绩。“创一流品牌,建百年华利”是每一个华利人的共同目标。

  自2012年大学毕业以后,我和一群志同道合的朋友在北京开了家分公司,虽然名义上是店长的职位,但实际上是业务员。门店是在10月份成立,11月份营业额达到80多万。有了这个经历以后,我在2016年回到石家庄总部,主要负责采购、易损件管理、外贸、电商等项目管理。直到2020年初,我担任公司总经理,主要负责外贸、电商、直营门店等管理工作。

  李闯:裕强汽配连锁成立于1997年,是一家专注于黑龙江省内市场的区域性连锁。目前,公司旗下拥有45家直营门店,约20家门店。公司主要分为易损件、微车体系、养护这三大部门。公司最初从修理厂起家,然后逐步转向微型车配件批发,最后转入易损件领域。目前在整个黑龙江易损件市场,公司拥有一定的知名度和美誉度。

  2019年,我从俄罗斯的大学毕业回来后,主要负责公司仓库、销售、库房和采购等工作,目前是作为公司总经理来运营管理整个公司。

  付小军:刚才我们对两位青年才俊有了一定的了解。接下来,我想问一下两位,最初的自己的规划是进入汽配行业吗?还是说有自己其他的职业梦想?

  孙耀玮:关于职业规划,我也有一些自己比较偏重的爱好。对于汽配行业的认识,一方面来自父母和公司氛围的耳濡目染,另一方面,也因为我是家里的老大,能够深切感知父母的艰辛。进入这个行业之前,可能更多来自家庭的责任感,但销售、采购方面的工作,也是我喜欢做的,并且是适合我本人性格的事情。

  李闯:我跟孙总的经历非常类似,对于汽配行业的了解也是因为从小的耳濡目染。从小我就好奇父母每天都在干什么,为什么要和车打交道。后来大学毕业以后,作为一个年轻人,我认为应该去北上广闯荡历练一番,所以我也在北京市政府和事业单位工作过两年。

  后来的想法是,毕竟家里有一条路,可能这条路不是高速公路,但最起码是一条省道,没必要再重新去开采一条新路。再者,无论从市场前景、规模还是利润而言,汽配行业都尚存一定发展空间。所以,我认为应该实实在在去帮助父母一块成长,并把这条路走好。

  付小军:看来我认识的两位企业二代都非常优秀,从小都能够懂得父母创业的艰辛,包括对这份事业也是一种理解的态度。接下来,我想要问一下李总,中西文化之间存在差异,那在文化差异中,你是如何看待的?

  李闯:差异化必然存在,在上学的时候,可能因为年龄小想法比较天真,认为汽配行业同餐饮业、旅游业相似。但随着深入了解,我愈发明白汽配行业是一个圈子文化,无论从客户群体,厂商群体,还是整个消费制度来看,它永远都不会离开这个圈子,或者会在圈子附近徘徊。

  所以在黑龙江这片热土上,我也能更好去体验老一辈人的那种人情世故,这种文化是俄罗斯所没有的东西,也是包括世界上任何一个国家所没有的。

  付小军:刚才李总谈到,汽后市场是一种所谓的家文化,是一种客情文化,正是这种文化,包容了他在成长中的发展过程,或者说这种生态文化让他更有存在的价值。虽然中西方文化存在差异,但这种家文化使得他能够更快适应和调整,从而更好融入汽车后市场行业。

  接下来,我问一下孙总,你在北京开门店三年,那你是不是已经形成自己的门店管理风格,而这种风格与你父母管理门店的风格是否存在冲突,那你又是如何去克服和管理呢?

  孙耀玮:我从毕业以后,就深耕门店经营,因此对门店相当了解,并且非常有感情。我一直常说,门店就是我的娘家。从负责门店包括了解业务,再到后来进行整个公司的管理,给我最大的感触是,我们父辈或创一代从当初的创业到现在公司化运作,他们的经验和阅历需要我们一辈子去学习和继承。所以,我们需要了解上一代人的思维,了解他们为什么要那样去做?在企业文化上,要思想一致地去继承。

  此外,时代是变化的,那我们年轻人就应该利用自身优势不断创新发展,要敢于去突破,实现更高的目标。

  付小军:如果说李总是汽配行业的人情世故带来温暖的话,那孙总就是以一种虚怀若谷的精神状态去不断学习吸收父辈的宝贵意见。所以我们常说,当你还不到一定程度时,不要立马翘尾巴,而是应该把尾巴藏起来,这才是一种更好的方式。

  三权分立中的三权包括经营权、决策权和监督权,那想请两位讲一下,在经营过程中,如何能够实现三权清晰的划定和平衡?

  孙耀玮:我们华利有四大板块,板块内大家各司其职,各部门高管需要对自己的决策负责,但涉及公司层面的决策,需要上会讨论,大家各抒己见,会后形成一个会议共识,然后思想一致地去执行。

  前些年,凭着初生牛犊不怕虎的冲劲,我经常会主观认为华利在这方面有问题或者在那方面有更好的想法,以我个人的主观意识想着去突破或改变,在这个阶段,我和父辈们或者华利的元老持续磨合了近一年时间。在这一年里,给我的感触非常大,我明白做一件事,即使在你充分了解和调研后,我们也需要思考,这个建议是否适合公司当下的发展阶段。

  在经营上,目前我身处总经理职位,偏重于公司经营和业务层面,如果华利在销售、采购、财务或回款等业务没有做好,这是我的责任,我就需要去抓好这项工作,然后将这项工作落实到位。

  在监督权上,华利鼓励年轻人,给年轻人很多在平台施展的机会。例如,我们华利第一代人提出要成立监事会,从而给我们年轻人提供一些好的想法,并且在检查我们工作的过程中,给我们年轻人很多宝贵的经验。

  付小军:刚才孙总谈到,我们和父辈之间可能因为沟通不充分而存在一些小小的分歧,我们经常会犯“想当然”的错误,认为这个事情应该没问题,应该是这样,但如果沟通不够充分,就会产生各种各样的结果,所以,我们应该多一些沟通,少一些想当然。

  听完孙总的责权分工之后,李总,在这个过程中,你有没有亲身的感受,又是如何去做的?

  李闯:和父辈之间存在想法上的冲击,我认为这是必然的,但是由于我和父亲之间有着高于父子或者公司上下级之间的沟通,所以冲突还比较少。

  在决策权上,我父亲占80%左右,剩下的20%由我自己决定。例如,在业务板块,由于我已经深耕行业四年,所以对于有些事情的判断,父亲对我还比较放心,而有些决策我也会与他进行商量。

  在监督权上,我们更多将监督权放在客户身上,客户的感触,客户想法,客户的诉求,业务人员都会第一时间向我报告,而我们也会将这些诉求一一记录,整理以后再汇报给董事长,最后,他会根据情况进行决策。

  总之,从业务团队到库房再到所有部门的经理,我们会经常在团建或聚餐时,商议公司下一步的发展计划,下一步的产品走向,下一步怎么去提高客户的粘度,怎么提高团队凝聚力。

  付小军:两位说得都非常好,其实两位都已经从一线人员走向了中高管理层,这是父辈对两位充满了信任,也是对各自能力的认可。

  我建议大家在与父辈也就是董事长的沟通过程中,要多汇报,并且一定要形成一个汇报机制,比如每个月,每个星期主动进行系统汇报,这样可能我们以后的沟通工作会更加顺畅,工作进程也会越来越清晰,更能让公司领导明白你在这段时间的运营思路和“打法”。

  接下来,我们要谈的话题是两位比较擅长的业务板块,那我想问一下,在企业经营中,如何实现二次增长?

  首先,在人力上,每一个企业都存在老中青三类人,这三类人在企业不同发展阶段里都做出了重大的贡献,也都是企业不可或缺的力量。同时,他们都有各自的优势。在我看来,如何把华利老中青这三类人形成一个互补管理,这是一个很重要的点。

  华利一直就有传帮带文化,所谓传帮带文化指的是老人对新人进行指导和把控,而年轻人更多地在业务一线快速成长,只有使他们之间能够实现优势互补,才能把企业人力资源突出最大化。

  在企业管理上,企业管理即所谓的如何打造高效的组织力。行业一直在发生变化,从产品到集成到品牌运营再到现在的连锁联盟,那我们华利汽配连锁上又是如何定位的?一是快就是效率,二是简单就是可复制,三是共享就是服务力的打造。

  在品牌产品的定位上,我们不仅代理国际大牌,也在打造自主品牌。在各个品牌的代理上,我们主要代理了博世、NGK、盖茨、民族品牌火炬等,每个品牌都是项目化的战略合作。让代理品牌的大品牌和我们的自主品牌形成组合,从而能够将我们的产品成体系、项目化的给到我们的客户。

  在服务上,我们提出八大产品系,内部也称为“八大金刚参数图片)”,分别是油水动力、LED、电喷、点火、养护、刹车、电瓶、过滤系统等八大项目。我们通过这“八大金刚”来进行体系化、项目化的运营输出。

  在供应链模式上,我们在不断地门店前置,仓储前置,物流前置。同时,要做好终端门店半径五公里和七公里之内的服务。而四个省级运营中心也是想要最大化地解决库房和仓储的效率问题。

  此外,在产品集成化打造上,一方面,我们已经满足大品牌和自主品牌产品系的定位,另一方面,通过华利华夏商学院的线上指导以及线下人员的指导,到店培训等,实现门店标准化管理。

  在差异化方面,我们比较注重内部的管理,同时,为了提升客户满意度,我们对客户有一个“三快一准”的服务承诺。此外,这两年我们一直也在积极推进体制创新,推进承包和股份制,希望把有能力或者有想法的人吸引到我们公司。

  付小军:谢谢孙总给我们讲述了一个很全面的华利二次增长的方向及二次增长的砝码,其实您讲的这些,它就是华利整体的一个商业模型,也是华利一个优势综合体。

  那接下来,我想问一下李总,你们公司的下一步的增长空间在哪里?又是如何实现企业的二次增长?

  首先,在产品项目上,我们更加愿意与那些有优势的厂商联合起来,去帮助我们的门店做好促销工作,从而更好开发二级市场。

  其次,注重吸纳年轻员工。将员工吸纳到公司以后,我们想要把他培养成更优秀的人。培养以后,我们主要将他们用作市场的开发,此外,因为年轻人有一些年轻的思想,经过一段时间的推移,希望他们能够更好地胜任店长等岗位。

  最后,数字化软件。我们更多的研究软件与我们实体的配件两者的双重融合,用数据去改变每一个分店现在所处环境包括用最快的方式去做一个复制。

  总之,我们的增长点主要分为三点,一是品牌的组合,实现产品线的丰富,二是对整个新进人员的培训,让他们能更好地开发市场,并让每一个分店都能更好发展,最后就是我们整个数据化系统,目前,裕强汽配小到一个螺丝,大到一个减震器,全部都能实现所有分店的在线下单。

  付小军:刚才李总的观点非常清晰明了,裕强通过三个板块去强化自己的力量,第一,借用厂商联合共同去开发二级市场。第二,厂商融合之后,有人就要有子弹,人就是年轻的团队,他们有冲劲有力量,能够去做好这件事。那么子弹就是说,我的工具很强,以前的话是小米加步枪,但现在是现代化工具,能够更好触及我们每个客户的经销层面。

  接下来,在与修理厂合作中,可能会存在回款延期的现象,那么在这个过程中怎么实现资金回笼健康发展?第二,如何帮助二级加盟网点企业回笼资金?孙总先来。

  孙耀玮:我认为作为贸易企业来说,企业资金流中转是否健康与企业发展健康成正比。华利在内部管理上有一定的标准和底线,并且对于资金回款这块考核是非常严格的。

  与我们合作周期最长的是月结客户,我们会通过SaaS系统给客户发送滚动账期,客户就可以在线上小程序看到每一票的出单,然后直接在线上进行支付。我始终认为,只要把产品和服务做得足够好,并且将合作标准提前商定,我们的客户都能够理解和支持。

  在实际操作中,我们也会给客户做规划。我们的店长和一线业务人员都非常了解他们所在区域的客户情况。在月底时,业务人员就会根据客户上个月产品销量情况、销售金额等数据,进行下个月的规划。同时,对于我们加盟店,我们也会每个月固定时间去做统一规划,其目的就是售卖输出的规划性以及回款的统一性。

  此外,我们也在做线上电子协议的签订。比如我们的大厂家想要和我们签订合作协议,那这时,我们都是以电子网签的形式签订,从而让双方合作更加稳定。

  李闯:首先,我们公司几乎很少遇到回款不及时的现象,或者说这种现象非常少。一方面,我们公司有法务和财务等职能部门,另一方面,我们直面修理厂的客户群体非常少,我们的客户群体主要是二批和分店。

  当二批欠账的情况下,我们会考虑到他的忠诚度,也许他从我们这边的采购金额达总采购金额的40%,而从别家的采购金额达60%左右,这时我们就会和客户沟通,是否有什么样的顾虑,聊通之后,可能客户的回款会好一点,所以,我们更加偏重从销售的程度去索要货款。

  在整个分店上,我们会指派专门的人员定期进行库存管理,不会让门店的库存出现积压情况,并让它的库存保持一个良好状态,这样就能保证每个月货款是结清状态。

  付小军:可以看出两家公司有一定的差异性,李总这边可能更加关注客户的合作满意度,因为从整个市场竞争来看,由于与当地同行竞争产品差异性大,所以可能没有那么激烈,只要产品好,服务好,价格合理,合作就是必然的结果。孙总这边,可能竞争比较激烈,不可控因素比较多,但是由于华利有着30年的内部经营管理体系,所以可以对回款不及时等现象做一个很好规避。

  接下来想问一下两位,在企业发展过程中,创新仍是一个重要的话题,那想请两位说一下,下一步公司会在哪方面进行创新?

  孙耀玮:我认为从我负责的板块来说,服务是非常重要的。我们应该思考,如何适应变化的市场,如何做到人有我优,如何给修理厂提供更好的增长点,而不是为了卖货而卖货。市场不缺产品,但是缺服务。所以,我们应该站在客户的角度思考,修理厂如何能更好地发展,我们应该提供什么样的服务?需要提供什么样的产品才能保持长期合作等。

  第二点,在汽配行业,人是非常关键的。在华利,并不是说有了门店,有了货,就可以去卖,我们还需要会卖的那个人。所以,人员的不断培养,梯队的建设,也是华利重点关注的工作。

  例如,我们刚才讲到的承包制、股份制,都是希望在创新改革中,能够把真正有能力的人吸引到华利,让他们以一种主人公的意识去为平台服务,为客户服务。

  李闯:随着现在网络化的发展,我们公司的团队也一直在思考,我们究竟能为我们的分店做什么,而我们的分店又能为我们的修理厂做什么,而最后得到的整个引流又该如何落实。

  从去年开始,我们就开始做抖音或者APP项目,我们用我们的APP去给我们的修理厂做一个免费地点式的对接,让他们能够知道附近方圆五公里内的车主。希望用这种系统化的工具将人群分类,并通过电视台的背书,让车主更好的知道离我最近的维修站点在哪里,之后再将修理厂的整个融合数据给到我们的分店,从而让我们的分店更好的服务修理厂,让修理厂更好的服务车主。

  目前,我们正处于试点状态,但基本上哈尔滨市内所有的配件店,我们几乎实现全覆盖。

  付小军:我觉得两位企业都做得非常棒,一个是在京津冀,然后走出京津冀,面向四个城市做前置仓,另外一个是在黑龙江哈尔滨做整个网点的布局。

  如何让二代顺利接班,对于每个企业来说并没有最优的固定模式,只有在探索中不断寻找才是正解。对于汽配行业来说,年轻人接班不是一个瞬间,亦非只关乎一个对象,而是需要思想理念的统一、制度的保障、团队的辅佐。二代接班不可一蹴而就,需要在漫漫时间路上,寻找适合企业的独特的最佳答案,并最终带领企业迈向新的发展阶段。

  ©版权声明:“聚汽观察”所推送的文章,除非确实无法确认,我们都会注明作者和来源。部分文章推 送时未能与原作者取得联系。若涉及版权问题,烦请原作者联系我们,与您共同协商解决。联系方式/商务合作:袁小姐 ,聚汽观察投稿邮箱:)

  特别声明:以上内容(如有图片或视频亦包括在内)为自媒体平台“网易号”用户上传并发布,本平台仅提供信息存储服务。

  一夜变天!三亚疫情溯源,系国内首次检出!上海游客差点回不来…还能出去玩吗?

  iPhone 14发布在即!郭明錤再放言:Q2印度工厂首次与中国同时出货

  iPhone14不香了,苹果iPhone15传来消息,果粉:幸福来得有点突然

  苹果 Apple Store 新诊断工具可查iPhone是否意外重启,但不建议自己操作